Stratégie

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  • Anticiper les mutations et conduire le changement

    Que devra faire l'entreprise dans 3 ans ? Quels défis faudra t'il relever ? Quelles menaces faut-il considérer ? Quels produits développer, quels marchés viser ? Les moyens actuels seront-ils suffisants pour répondre à une évolution ? Notre rôle est de vous aider à imaginer votre avenir.

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    Préparer les 3 prochaines années

    Notre outil d’accompagnement stratégique, intitulé Vision, s’intéresse aux 3 prochaines années de l’entreprise pour construire un projet, le faire partager et le traduire en plans d’action. Trois ans, dans le contexte actuel, cela peut paraître illusoire et inutile, mais au contraire, cet effort de projection va permettre de mieux se préparer aux événements de toute nature, bons ou mauvais, qui vont survenir. Et donc de mieux saisir les opportunités et de mieux contrer les menaces.
    La Vision et sa déclinaison

    Partager un projet commun

    La vision possède une dimension identitaire et constitue un référentiel, un moyen pour fédérer l’ensemble des collaborateurs autour d’une finalité commune. La vision joue également un rôle de mobilisation des équipes, c'est pourquoi, la construction de cette vision nécessite de faire participer les proches collaborateurs, les personnes de confiance, le premier cercle du chef d’entreprise.

    Pour les collaborateurs, c’est une occasion unique prendre de la hauteur par rapport à leur quotidien et de mieux comprendre l’entreprise dans laquelle ils vivent et l’importance de jouer collectif. La démarche Vision participe au décloisonnement de l’entreprise. Les collaborateurs sont toujours très satisfaits de participer à ce travail stratégique, car cela comble leur attente souvent insatisfaite de visibilité (ou allons nous ?) et les met en confiance, tout en leur faisant prendre conscience que pour le patron « les choses ne sont pas aussi simples que cela». 

    Pour le chef d’entreprise, c’est l’occasion de découvrir ses collaborateurs, de prendre conscience de leur profond attachement à l’entreprise, qu’on sous estime en général. Et de constater les effets positifs de l’intelligence collective.

    La capacité à transmettre ses convictions

    Vision s’appuie sur une méthode progressive pour construire le projet. D’abord, la mission de l’entreprise, sa raison d’être, est définie. Puis, le travail sur les valeurs partagées par les salariés est significatif de la capacité du dirigeant à transmettre autour de lui, ses convictions personnelles et ses comportements au quotidien.

    Le reflet impartial des succès et des déconvenues

    Ensuite, l’identification des forces et des faiblesses de l’organisation ainsi que les opportunités et les menaces de l’environnement sont identifiées. Ce tour d’horizon est le reflet objectif des succès et des déconvenues vécus par l’entreprise au cours des années passées. On mesure ainsi la capacité à s’organiser, à s’adapter au marché et à contrer la concurrence. Le travail sur les clients et leurs attentes est également un préalable indispensable pour être certain que la vision trouvera écho auprès d’eux.

    Quelle entreprise voulons-nous être ?

    Ces travaux conduisent enfin à poser la question clef : Quelle entreprise voulons-nous être dans 3 ans ? Sur quels segments de marché voulons- nous opérer ? Pour offrir quels produits et quels services ? Les participants sont conviés à proposer leurs réponses. La vision, résumée ensuite en quelques lignes, trouve son écho dans l’histoire même de l’entreprise, et va guider les actions de chacun.

    De la vision va découler l’offre de l’entreprise sur son marché. Vient ensuite la phasela plus délicate : pour atteindre cette vision : Quelles actions devons-nous mener ?. La stratégie est déclinée pour les 1 à 2 ans à venir et précède les plans d’action pour le court terme. Il suffit ensuite de nommer les porteurs d’action, de prendre date pour les réunions de suivi du projet et de conclure cette démarche.

    Le dernier mot appartient au dirigeant. Ce travail de fond est-il le reflet de son désir initial ? Il répondra invariablement : « Oui, en grande partie ». Soyons indulgents avec lui, car il a dû faire des concessions, prendre en compte les attentes personnelles. Mais au final, sa vision est devenue celle de toute l’entreprise.

  • La gestion méthodique de la situation de crise

    Que faire quand la crise survient ? La méthode d’Appréciation de Situation de Crise (ASC) - adaptée des approches militaires - est un outil d’aide à la décision qui vise à rechercher des solutions objectives et exhaustives pour faire face positivement à un contexte de crise présentant un degré d’urgence réel.

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    Principe de la démarche

    La démarche ASC, conçue par René-Camille VOISIN et appliquée par notre cabinet est entièrement dédiée à élaborer un mode d’action majeur, c'est-à-dire un comment faire maintenant. Elle requiert la constitution d'une cellule de crise comprenant les personnes les plus à mêmes d’apporter les éléments d’analyse, ce qui peut amener à mixer les niveaux hiérarchiques. La cellule de crise se réunit avec le consultant - garant de la méthode - aussi longtemps que nécessaire (1 à 2 jours environ) pour élaborer le mode d’action répondant à la situation de crise L'intérêt de la démarche est que le mode d'action est défini à l'issue de la réunion de la cellule de crise.

    La démarche et se trouve donc nécessairement associée à deux autres démarches qui encadrent son déploiement :

    Une démarche amont, très stratégique, à conduire au niveau des instances dirigeantes de l’entreprise (actionnaires, conseil de surveillance, conseil d’administration, etc..) qui devront arrêter formellement un plan général d’action qui s’exprimera sous les formes suivantes : Quoi faire, Pour quoi le faire, Quand le faire (délai de mise en œuvre…), Où le faire (secteurs géographiques et/ou secteurs de marchés, etc.). Cette démarche amont doit aboutir à la formulation précise d’une MISSION qui sera une référence permanente tout au long du déroulement de la méthode ASC proprement dite.

    Une démarche aval très opérationnelle à conduire au niveau des acteurs de l’entreprise (départements, services, etc.) qui devront décliner le mode d’action élaboré grâce à l’ASC en modalités d’exécution, chacun dans le ou les domaines qui le concernent (finances, commercial, production, services, etc.).

    Les résultats de ASC - choix des modes d'action

    Dans le tableau ci-dessous, le projet D est estimé comme celui qui a les meilleures chances de succès. Il est approuvé par la cellule de crise qui en informe les instances dirigeantes afin que celles-ci donnent l'ordre de mise en ACTION.

    Tableau résultats ASC

     

  • L'outil de pilotage temps réel des entreprises

    Comment piloter son entreprise sans indicateurs économiques fiables et constamment à jour ? Exercice difficile voire dangereux dans la situation économique actuelle où toute erreur se paie cher. Pour lever cet obstacle nous proposons la démarche SAGA qui permet de mettre en place une comptabilité analytique dans l'entreprise.

     

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    Une vraie comptabilité analytique dans l’entreprise, c'est possible ! On s'appuiera sur les principes de l’ABC (Activity Based Costing) pour produire des résultats réguliers trimestriels ! Ue vraie comptabilité analytique ABC ne se contente pas d’imputer des charges sur des sections mais est capable de restituer un résultat comme la somme des rentabilités des familles de produit.

     

    Le constat, c’est que la plupart des chefs d’entreprise soit ne disposent pas de cette information soit doutent de sa fiabilité. C’est essentiellement un problème de méthode. Il est en effet indispensable de traduire dans les chiffres les flux physiques de l’entreprise, de construire un modèle de déversement des coûts qui soit le reflet du fonctionnement réel de l’entreprise, de ses processus et de ses activités. C’est ce que permet l’ABC (Activity Based Costing).

    SAGA une démarche de comptabilité analytique pour les PME.

    Nous proposons la démarche méthodologique + logicielle SAGA qui consiste à réaliser un prototype de comptabilité analytique ABC, c'est-à-dire non seulement construire le modèle et les règles de déversement des coûts, mais aussi de réaliser une première exploitation sur un exercice comptable. Ainsi, le chef d'entreprise peut réellement juger de la pertinence de la méthode, à la fois dans sa forme et dans son fond. Et c'est un exercice rapide car dans une PME de taille moyenne (50 à 100 personnes), il faut en moyenne 5 à 10 jours d’intervention pour réaliser un prototype.

     

Nos coordonnées

Codesiom Consultants

77, rue Emile Fourcand
33000 Bordeaux

Tel : 05 56 90 82 10
Fax : 05 56 90 82 19

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