Qualité et Contrôle de Gestion

Pourquoi ce livre

Dans mes activités de consulting, que ce soit dans les domaines de la qualité ou du contrôle de gestion, j’ai pu observer, dans les PME et dans les grandes entreprises, deux situations, apparemment opposées, mais qui sont en fait les deux faces d’une même réalité.

Les PME

Elles sont déficientes en matière d’outils de pilotage, financiers ou non financiers. Seuls les indicateurs classiques de suivi de la production industrielle et du chiffre d’affaires sont tenus à jour et suivis régulièrement. Les responsables qualité ont tenté de mettre en place des indicateurs de performance des processus mais, trop souvent, ceux-ci ne sont analysés que lors de la traditionnelle Revue de Direction annuelle.

Dans le domaine financier, en l’absence de comptabilité analytique, les chefs d’entreprise se limitent dans leur analyse aux données fournies par leur comptable. Ils ne disposent pas d’outils de mesure financière de leurs activités, de leurs coûts, de leur rentabilité.

Les Grandes Entreprises

Elles sont en général bien outillées dans le domaine financier, avec une organisation et des moyens mis à disposition du contrôle de gestion mais celui-ci repose sur des approches classiques, verticales, par centre de coût ou centre de profit, sans approche transversale du coût des processus ou des produits.

Les services Qualité sont complètement déconnectés des services Contrôle de Gestion et élaborent leurs indicateurs « dans leur coin », souvent avec les moyens du bord, car ils n’ont que peu accès au système d’information de l’entreprise ; particulièrement pour ce qui est des données financières, « chasse gardée » des contrôleurs de gestion.

Dans les deux cas, ce qui est frappant c’est le fossé qui existe entre la sphère financière et le reste de l’entreprise.

Les financiers utilisent leurs propres règles, souvent leur propre langage, et n’ont que peu intégré l’approche processus dans leurs systèmes.

Les autres acteurs les regardent avec respect et inquiétude, les données financières ayant souvent un caractère confidentiel. Ces acteurs ont donc pris le parti de piloter avec des indicateurs techniques ou, si une valorisation est nécessaire, de la réaliser par eux même, à partir de données qu’ils collectent et qu’ils stockent dans des bases de données parallèles et officieuses.

 

Il serait inexact cependant de dire qu’il n’existe aucune définition de l’approche économique de la qualité. Depuis de nombreuses années les responsables qualité utilisent les notions de Coût de Non-Qualité (CNQ) et de Coût d’Obtention de la Qualité (COQ). Il existe des documentations publiées par l’AFNOR, notamment  la norme FDX 50-180 qui traite des défauts liés à la non-qualité du travail dans la création et l’utilisation de la valeur ajoutée et la norme X50-126 qui est un guide d’évaluation des coûts résultant de la non-qualité. Mais ces référentiels restés uniquement dans la sphère qualité ont connu un faible développement et les responsables qualité ne se les sont pas appropriés, ils sont ainsi restés méconnus de la sphère financière qui utilise ses propres référentiels et ses propres méthodes.

Dans une approche de management global de l’entreprise par ses processus il nous paraît indispensable que ces deux mondes se rapprochent et travaillent sur la base des mêmes référentiels  alliant à la fois les méthodes de management des processus, de résolution des problèmes et de mesure des coûts et des surcoûts des activités. Ces référentiels permettent de piloter la performance en s’appuyant sur des données fiables en matière de coût. Voilà pourquoi nous les rassemblons dans cet ouvrage sous le vocable général d’ABM, pour Activity Based Management.

 

Ce livre a l’ambition de contribuer – modestement – à cette œuvre de rapprochement et de compréhension, et donc de favoriser le développement de l’ABM dans les entreprises.

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