Ressources Humaines

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  • La rémunération équitable

    Malgré les excès des patrons du CAC 40, elle va se confirmer comme une approche favorisant l'implication et la paix sociale. Notre cabinet propose une démarche et un outil logiciel pour une mise en oeuvre effective jusqu'à 200 fonctions différentes.

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    Limiter les rémunérations avec le Facteur 12

    Des euros en pièces et en billets

    La rémunération de Carlos Ghosn le patron de Renault-Nissan était en 2012 de 13M€. Est-ce justifié ? Et bien cela peut se calculer objectivement même si je doute que M. Ghosn se prête au jeu. La rémunération tient compte de la complexité de la fonction exercée et de la capacité du salarié à remplir sa mission. Mais aussi, elle est à mettre en cohérence avec celles des autres salariés de l'entreprise, du bassin d'emploi... et de la capacité de l'entreprise à supporter la masse salariale ainsi générée. Ce qui fait dire à l'économiste Gael Giraud que l'écart entre le plus bas salaire et le plus élevé ne devrait pas dépasser un facteur 12.

    Alors comment faire pour analyser avec objectivité chaque fonction et pouvoir comparer les différentes fonctions et entre-elles ? Comment rapprocher des fonctions d'activités et des métiers de nature différentes ? Un commercial, un acheteur ou un responsable logistique doivent-ils recevoir le même salaire ? Qu'en est-il d'un opérateur de production sur machine 5 axes ou d'une secrétaire trilingue ? C'est bien un souci qui resurgit chaque année au moment des entretiens annuels... Et si l'on avait un moyen de calculer la rémunération de manière objective pour toutes les fonctions et donc de tous les salariés ? C'est l'objet de la rémunération équitable que nous allons décrire dans cet article.

    La rémunération équitable pour tous

    Le calcul d'une rémunération parait de prime abord un exercice compliqué mais avec méthode, on aboutit au résultat. En premier lieu, il faut considérer la fonction, sa nature, la complexité des missions et des activités à laquelles elle répond. Pour ce faire, 4 paramètres incontourables sont à considérer, (repris avec plus ou moins de bonheur dans les conventions collectives) :

    critere_cotationL'initiative qui mesure la complexité ou niveau de responsabilité de la fonction (de l'exécutant au management général) et son autonomie (du contrôle systématique à l'autonomie complète du dirigeant).

    Le parcours, est le couple équilibré entre le cursus de formation et l'expérience pour la fonction. Par exemple, la fonction de directeur technique nécessite un niveau d'études précis et une expérience suffisante.

    La communication, qui s'exerce aussi bien en interne et en externe selon la fonction. Ainsi, le commercial, le responsable de service de production exercent des modes de communications différentes utiles à l'exercice de leur fonction qu'il faut qualifier.

    L'impact de la fonction dans l'exercice de la responsabilité qu'elle soit directe, c'est-à-dire hiérarchique (le responsable de service), ou bien indirecte ou transverse (le responsable RH ou qualité).

    Un outil universel de cotation

    table_cotation

    Les paramètres proposés dans cet outil structurent l'analyse de toutes les fonctions de l'organisation quelle que soit leur nature, leur niveau de responsabilité, le métier exercé. Dans le tableau ci-contre, les niveaux proposés pour la complexité, recouvrent l'ensemble des modalités rencontrées. On obtient un résultat chiffré pour chaque paramètre et pour l'ensemble des paramètres. Cette étape essentielle s'appelle la cotation de fonction.

    Notre expertise des fonctions et des organisations nous a permis de corréler les paramètres de la cotation pour obtenir une note globale pour la fonction. L'outil propose un éventail de 200 niveaux de cotations, suffisant pour distinguer entre-elles plusieurs centaines de fonctions différentes.

    resultat_cotation

     

    Le tableau ci-contre illustre le résultat de la démarche de cotation effectuée dans une entreprise industrielle. Elle positionne chaque fonction de manière objective par rapport aux autres.

     

     

    De la cotation à la rémunération

    Ensuite, il faut regarder quelles performances, le salarié obtient dans sa fonction. Pour faire simple, on définit 9 niveaux allant du débutant, jusqu'à l'expert. Pour chaque fonction, 9 niveaux de salaires sont établis pour correspondre aux niveaux de compétence et de performance atteints par les collaborateurs. Ainsi, au cours de l'entretien individuel avec la personne concernée, le niveau adéquat est déterminé, donnant immédiatement le salaire équitable correspondant.

    resultat_cotation1

    Le tableau ci-dessus montre la comparaison entre rémunération versée et équitable et les écarts éventuels. Il devient facile pour le décideur de faire les ajustements : gel de la rémunération, augmentation immédiate, planifiée, évolution de fonction, maintien ou renégociation de la rémunération, etc.). L'évolution de la masse salaire globale pour tendre vers l'équité est calculée avec précision.

    Un facteur de paix sociale

    L'intérêt de notre approche est que la cotation est réalisée avec le dirigeant ou le DRH de l'entreprise qui assimile la démarche et sait l'expliquer. D'ailleurs, les managers apprécient de savoir que les rémunérations de leurs équipes sont calculés avec précision car ils savent alors argumenter auprès d'elles et renforcer leur leadership. De même, les collaborateurs ont le sentiment que leur rémunération est cohérente avec celles de leurs collègues qui exercent le même métier. Dans les organisations où la rémunération équitable a été déployée et expliquée, le climat social a été amélioré sur ce sujet sensible.

    Le dirigeant, le DRH ont la possibilité de réaliser des simulations d'évolution de la masse salariale en fonction des hypothèses de sa GPEC. Et pour rassurer le lecteur, nos multiples opérations de rémunération équitable ont mis en évidence des écarts dont l'impact sur la masse salariale étaient toujours inférieurs à 5%. Ceci veut dire que les rémunérations, même si elles sont établies avec une part d'intuition, sont assez bien ajustées. Alors si on y ajoute une approche structurée telle que proposée... le bénéfice sera conséquent.

     

     

    Pour en savoir +

    • Témoignage de la Robinetterie HAMMEL...

    Ce que nos clients en disent
  • cont_manag_ecoute

    L'écoute du personnel facteur d'un climat social positif

    L'implication des collaborateurs est indispensable pour réussir le déploiement de la stratégie de l’entreprise visant la performance. Cette mobilisation s’établit si le climat social le permet. Pour mesurer ce climat, identifier les points durs, repérer les risques psycho-sociaux, l’écoute du personnel est l’outil adéquat.

     

    L’écoute, une démarche qui engage

    En donnant la parole aux collaborateurs, une démarche d’écoute du personnel est un événement dans la vie de l’entreprise. Elle est l’opportunité de renouer ou de consolider un dialogue entre la direction, la ligne managériale et les collaborateurs dans leur ensemble. Elle mérite donc d’être pilotée avec doigté pour éviter les erreurs. D’abord, la mobilisation doit être exemplaire : viser entre 60% et 90% de participants. La communication post-enquête est obligatoire quels que soient les résultats. Et si ces derniers ne sont pas en adéquation avec ce que les uns et les autres en attendent, c’est l’opportunité de lancer un projet, des groupes de travail et de faire progresser l’organisation et les relations internes. L'écoute du personnel pour identifier les sources de la motivation.

    Boucle de l'insatisfaction

    Les 4 méthodes d’écoute du personnel

    Nous appliquons aux collaborateurs les mêmes approches éprouvées que celles pour les clients car finalement la logique est la même : il s’agit d’un échange. En effet, par l’écoute on s’intéresse à la satisfaction des collaborateurs et à leurs attentes vis-à-vis de leur organsisation pour leur permettre d’effectuer leur travail dans les meilleures conditions matérielles et psychologiques, de progresser et de se réaliser. En échange, les collaborateurs s’impliquent et se montrent réactifs, inventifs et efficaces permettant à l’organisation d’être performante et pérenne. Pour plus d’information sur les méthodes, reportez-vous à l’écoute client.

    1/ L’Entretien qualitatif en face à face

    Identifier les causes et les conséquences du climat social

    Le consultant rencontre un échantillon de personnes significatives de la diversité des salariés. L’entretien en face à face est totalement anonyme et le consultant s’engage à ne pas divulger les informations qui pourraient génêr ou nuire aux interviewés. C’est ce qui permet finalement la libre expression de chacun. Les entretiens apportent des informations essentielles et nombreuses pour rendre compte du climat social, des marges de progrès et des atouts de l’entreprise. Les motifs d’insatisfaction et de satisfaction, les idées d’amélioration sont notés afin d’établir la cartographie des attentes et les typologies de collaborateurs donnant ainsi une connaissance exhaustive de la situation.

    Boucle de la satisfaction

    2/ La table ronde des collaborateurs (focus group)

    Proposer un temps d’expression à un grand nombre de collaborateurs 

    C’est une variante de l’entretien qualitatif que nous utilisons plus particulièrement quand on veut mobiliser très largement ou quand une population est moins à l’aise avec des entretiens en face à face. Ceci nécessite toutefois quelques précautions : les membres du groupe doivent se connaître pour se faire confiance, des personnes de même niveau hiérarchique sont rassemblées, le consultant doit maîtriser les techniques d’animation pour que la réunion serve à remonter des informations et non pas à tenter de résoudre les problèmes éventuels.

    A la suite de la communication des résultats, il est possible de réunir à nouveau les groupes de collaborateurs et de les faire réfléchir à des solutions. On utilisera la méthode du diagramme des affinités pour faire émerger par consensus des solutions.

    3/ L’enquête de satisfaction

    Le questionnaire adressé à tous

    C’est l’outil classique des écoutes auprès du personnel. Son intérêt est qu’il permet à tous les collaborateurs de s’exprimer et par conséquent d’obtenir des résultats véritablement représentatifs. C’est un excellent outil pour mesurer le climat social, comprendre les forces et les faiblesses de l’organisation et la teneur des relations entre les différents groupes de salariés. Mais pour obtenir des résultats exploitables, il est nécessaire de réaliser un questionnaire pertinent. Pour cela, il vaut mieux faire appel à un professionnel qui connaisse le fonctionnement des organisations en général et celui de l’entreprise où s’effectue l’enquête. A défaut, une écoute par entretien qualitatif (10 à 20 personnes) est alors recommandée.

    4/ Le questionnaire Kano

    Mettre des priorités aux attentes des collaborateurs

    Cet outil prend tout son intérêt dans un processus d’amélioration suite à une écoute. Ce questionnaire permet de tester la mobilisation des collaborateurs pour des solutions élaborées au préalable. Comme il est précisé dans la fiche KANO pour les clients, une expertise est requise pour établir les questions. Les résultats apportent une réponse claire quant à la pertinence des plans d’action comme le montrent les résultats d’une enquête auprès du management d’une importante organisatio

  • cont_manag_gpec

    L'anticipation stratégique des Ressources Humaines

    Toute démarche stratégique a nécessairement des impacts sur les ressources humaines de l'organisation. La démarche VISION GPEC complète les processus stratégiques par la nécessaire composante d'anticipation stratégique des RH.

     

    Il s'agit de considérer les ressources actuellles, de prendre en compte la stratégie à moyen terme, de définir les ressources nécessaires pour ce terme, de construire le plan d'action pour faire évoluer les ressources et estimer le niveau de la masse salariale. Un projet capital !

    L'anticipation stratégique des RH

    Le schéma ci-contre résume l'enjeu de l'anticipation des RH. La gestion courante des RH vise à assurer en permanence l'adéquation entre les Ressources et les Besoins. Ce sont les deux cercles jaunes.

    Un premier travail prospectif représenté par le cercle vert, mettra en évidence une évolution naturelle des Ressources Humaines liée à l'ancienneté, à la mobilité, à l'application du plan de formation courant, tenant compte des évolutions fortement prévisibles ou certaines de l'environnement réglementaire.

    La prise en compte de la stratégie de l'entreprise va permettre de définir une nouvelle cible avec des impacts en termes de besoins RH. En découlera un ou plusieurs profils souhaités en matière d'effectifs et de compétences (scénarios). Ce sont les deux cercles bleus.

    Le travail le plus délicat commence alors : comment combler le fameux delta ? Plusieurs scénarios sont envisageables, dans une démarche nécessairement itérative.

    La maison RH, base de la GPEC

    maison RHAvant de penser GPEC, il est nécessaire de construire les briques élémentaires des RH. D'abord, les fonctions sont à définir en précisant les savoir-faire, en lien avec les processus et les activités de l'entreprise, les aptitudes correspondant à des caractères physiques et physiologiques, les expériences et la formation. Puis vient la cotation des fonctions qui nous permet avec notre outil de calculer des rémunérations équitables quelles que soient les natures des activités (Télécharger notre document "ORCHESTRA : Présentation de l’approche rémunération équitable - Exemple appliqué à une PMI" - PDF 1,2Mo). Ensuite, l'évaluation, basée sur des critères objectifs est à établir lors des entretiens annuels. Ces bases étant posées, il est alors utile d'en déduire le plan de formation et les recrutements pour faire correspondre les ressources aux besoins présents et futurs.

    Notre approche est donc systémique, elle prend en compte l'ensemble des composantes de la gestion RH pour modéliser les situations futures. Les différents scénarios envisagés sont évalués, cotés, en fonction de critères clé définis par l'entreprise, tels que : maitrise de la masse salariale, Turn over, contexte social, bassin d'emploi etc.

    Un accompagnement à la carte

    Une telle démarche est à adapter à chaque entreprise, selon le niveau de maturité en termes de gestion courante des RH, de l'existence et du niveau de précision du Plan Stratégique, des enjeux RH pour l'entreprise aujourd'hui et à moyen terme.

    Schéma anticipation RHL'accompagnement portera à la fois sur l'objet et le contenu : nous vous aiderons à construire votre processus d'Anticipation des Ressources Humaines et à le déployer dans votre entreprise. Nous vous apporterons les méthodes, les outils nécessaires à son fonctionnement. Nous vous aiderons à construire les outils de modélisation et de simulation dont vous aurez besoin pour bâtir vos scénarios. Ce déploiement s'appuie sur nos méthodes et outils qui prennent comme données d'entrée les informations de vos bases de données RH (effectif, foncrion, âge, rémunération, etc.), les objectifs stratégiques et qui vont les intégrer dans nos outils de calcul et d'aide à la décision.

    Dans ces missions de GPRH (Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines), notre cabinet va également mettre à votre disposition nos savoir-faire en matière de description et de pilotage de processus, de conduite de projet et d'outils RH, réalisant ainsi un transfert méthodologique complet pour une prise en compte globale du besoin à traiter.

  • cont_manag_proximite

    Des managers préparés
    pour un encadrement au niveau

    Les managers de proximité (chefs de services, chefs de projets, agents de maîtrise) sont les premiers concernés par le management qu'ils exercent au quotidien et pourtant ils sont bien souvent peu préparés à cela. Nous proposons des sessions de 3 à 4 jours, pour acquérir les outils indispensables à la motivation de leurs équipes.

     

    Notre approche du management

    Le management des Hommes est l’art de faire agir, de mettre en mouvement les Hommes (inciter, ordonner, faire exécuter… commander) tout en accompagnant leur développement professionnel et leur autonomie.

    La qualité du management permet l’amélioration des compétences et de la performance des collaborateurs ainsi que leur comportement en entreprise. Coté entreprise, il se mesure en terme de productivité, de stabilité du personnel et de satisfaction.

    Notre cabinet a choisi de se focaliser sur les managers de proximité car d’une part ils ont un rôle central dans le développement de la performance de leur organisation et d’autre part ces collaborateurs sont parfois un peu vite oubliés comme si le fait d’être un manager performant était naturel. Et bien non, cela s’apprend et ce n’est pas très compliqué à partir du moment où les fondamentaux sont posés. C’est ce que nous allons évoquer maintenant.

    Les fondamentaux du management

    Manager (ou commander en bon français) les Hommes suppose d’avoir l’autorité nécessaire, de disposer de pouvoirs, et enfin d’assumer des responsabilités.

    Cette définition s’applique logiquement aux responsables hiérarchiques mais elle doit également l’être aux managers transversaux. En effet, l’évolution des organisations depuis 20 ans portée par les démarches Qualité, Processus, Lean, etc. a fait apparaitre cette nouvelle catégorie de managers. Le responsable hiérarchique dispose en propre des pouvoirs pour commander à ses collaborateurs.

    management hiérarchique et transversal

    Le responsable transverse ne dispose pas en propre de ces pouvoirs mais il en reçoit une délégation partielle et temporaire. Il agit principalement par incitation, dans un cadre limité (un projet, une durée, des tâches spécifiques). Dans tous les cas, il est nécessaire que ces deux modes de management soient efficaces et les règles sont les mêmes.

    La formation manager de proximité Codesiom

    Nous proposons à une équipe de managers – hiérarchiques et transversaux un cursus de 3 à 4 jours où l’on posera les fondamentaux suivants :

    • Les règles du management performant
    • L’assertivité et les comportements relationnels de base
    • Les 2 attitudes : directif et participatif
    • L’écoute

    A partir de ces fondamentaux, les managers s’exercent aux deux types d’entretiens à la base de leur activité :

    L’entretien individuel
    La prise de parole devant un groupe

     

  • cont_manag_ecoute

    La qualité de vie au travail : au delà d'une mode, c'est repenser les relations sociales

    La course à la performance et à la rentabilité des entreprises met les salariés sous pression. Et si l'on ajoute à ceci l'arrivée de la génération Y qui a un rapport au travail tout autre, nous allons vers une situation explosive ! Il est bien temps d'inventer les relations sociales du XXIième siècle !

     

    Etape 1 : Accepter l’enjeu de la qualité de vie au travail

    Pour lutter contre le stressimages, la démobilisation, la dépression ou pire encore, les organisations cherchent à identifier les risques psycho-sociaux, symptômes du mal-être général que les salariés ressentent large ment dans leurs organisations. Travailler s ur ce mal être puis f ormer le personnel à mieux gérer stress et tensions, orienter les collaborateurs les plus fragilisés sur des accompagnements adéquats : tout cela est nécessaire mais pas suffisant car traiter les symptômes ou alerter en cas de dérives ne règle pas le problème de fond, celui d’une non-qualité de vie dans le travail.

    Car la demande est bien là : les collaborateurs veulent se sentir bien dans leur activité professionnelle, condition préalable à leur implication. Ce qui veut dire que l’organisation performante de demain aura besoin de tenir compte de leur bien-être. Car passé les crises, l’enjeu de fond est d’attirer et de conserver les collaborateurs efficaces, consciencieux et impliqués. Seulement, quand on observe les aspirations des salariés et notamment celles des jeunes collaborateurs la génération Y, il devient clair que l’entreprise va devoir s’adapter ou alors décliner.

    Il convient donc de rechercher les causes du bien-être ou du mal-être au travail, quelles sont les sources d’épanouissement, ce qui fait que l’entreprise est attractive ou au contraire peu valorisante pour les collaborateurs présents et futurs, est-elle l’endroit où il faut être ou qu’il faut fuir au plus tôt ? La première étape est d’accepter cet enjeu et de s’y impliquer. Il convient que la direction de l’entreprise soit réceptive à cela et qu’elle autorise l’ouverture de ce chantier.

    Etape 2 : Ecouter les collaborateurs pour identifier les causes

    Parce que chaque entreprise a un contexte lui est propre, parce que chaque équipe vit des situations spécifiques, il est incontournable de rencontrer le personnel pour identifier les motifs de mal-être et les sources d’épanouissement au sein de l’organisation.

    L’entretien qualitatif

    La méthodologie utilisée est nécessairement celle des entretiens qualitatifs semi-directifs ou celle des tables rondes. Comme nous l’expliquons dans l’écoute du personnel, cette approche permet avec un nombre restreint  d'interviews de collaborateurs d’identifier les causes du bien-être et de mal-être au travail. Au-delà des émotions, ce sont les faits qui vont être enregistrés ainsi que les attentes pour créer et consolider les conditions d’une qualité de vie au travail satisfaisante et donc mobilisatrice.

    L’évaluation de la qualité de vie au travail

    A partir des données relevées dans la phase d’entretiens qualitatifs, un questionnaire personnalisé est conçu pour mesurer l’ampleur des dysfonctionnements, à la source de détérioration de la qualité de vie au travail et de l’apparition des risques psychosociaux et, à l’inverse, ce qui fonctionne bien dans l’organisation et qui contribue à un épanouissement au travail. Ces données permettent d’établir le baromètre social qui va renseigner en permanence sur le climat dans l’entreprise et alerter les décideurs en cas de dérive.

    Etape 3 : Repenser la qualité de vie au travail

    Il convient maintenant de réunir des groupes de travail pour réfléchir à la manière d’améliorer l’organisation, les relations, lesstress4 régulations afin de favoriser l’épanouissement et l’implication. Une vision à 5 ans de la qualité de vie au travail dans l’organisation est définie à en appliquant la même méthode que celle qui définit la stratégie de l’entreprise. Là encore, l’innovation et la créativité sont possibles, même si, à première vue, on peut penser qu’en termes de ressources humaines ou d’organisation d’entreprise, tout a déjà été inventé. L’environnement évolue, les attentes et aspirations des collaborateurs aussi et l’enjeu de l’entreprise de demain sera justement de s’adapter, d’inventer de nouvelles manières de vivre son rapport au travail de nouvelles façons de manager et d’organiser son activité.

    Des outils d’animation pour susciter la créativité afin d’élaborer des plans d’action donnent des résultats surprenants et étonnent même les participants aux ateliers. Il suffit de libérer l’imagination des contraintes réelles ou supposées de l’organisation et de se projeter dans un avenir souhaité. Mais innovation et créativité ne veulent pas dire utopie, loin de là ! Les plans d’actions issus de ces sessions sont simples comme le montrent les exemples présentés. En tout cas, ce sera au dirigeant de décider et d’engager l’entreprise dans une action qui s’inscrit dans le moyen terme. Pour se convaincre de la capacité d’innovation, il suffit de consulter ce que les employés de Google disposent dans leur entreprise pour se dire que nos marges de manœuvre sont certainement immenses.

    Etape 4 : Mettre en place la veille de la qualité de vie au travail

    Comment s’assurer que la qualité de vie au travail progresse selon le plan établi et décidé par les dirigeants ? Ceci se fera à partir de la déclinaisonhome_courbe_reprise-100x100-2 des plans d’actions et des indicateurs de suivi associés. Un système de management en place et piloté facilitera les choses notamment par la mise en place de revues de pilotage de ce projet qui peut devenir un processus par la suite.

    Toutefois, il convient de s’assurer que la satisfaction des collaborateurs progresse. Des dispositifs d’écoute sont à élaborer et peuvent prendre la forme d’un baromètre de satisfaction. D’autres solutions sont à imaginer en laissant aux collaborateurs la possibilité d’exprimer leurs satisfactions et insatisfactions. Ici aussi l’innovation est attendue pour sortir des schémas convenus.

     

Nos coordonnées

Codesiom Consultants

77, rue Emile Fourcand
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